日前，记者通过一个偶然的机会得知北京驷骑高新科技公司总经理屠建明已然加盟北京华旗资讯数码科技有限公司，担任华旗资讯华中大区总经理一职。记者曾在第一时间拨打正在外地出差的屠建明手机，但所有电话均被自动接入移动秘书台而未得回音。

由于屠建明此次加盟华旗异常低调，至今华旗资讯公司内部通讯录上尚未出现他的分机和手机号码。据华旗资讯副总裁祁燕透露，屠建明此番加盟华旗资讯后，原本由华旗资讯北方区经理石毅峰负责的华中大区直接转由屠建明直接操盘，目前业务已做具体交割。

对于曾经在联想分销体系内稳坐头几把交椅的驷骑高新突然销声匿迹的原因，业内说法不一。甚至有人称屠建明对联想渠道运作潜规则不满，导致其最终从联想体系“出走”。不过，有不便透露身份的业内资深人士暗示笔者，屠改投华旗的深层原因主要有二——北京驷骑资金链断裂是直接主因，而多年来为联想渠道政策所累和近年来的行业不景气则为伏笔。

中关村的一位经销商朋友对此的感觉是，“驷骑高新的分销业务出现困顿其实早在两年前便已露出苗头，但中关村经销商多是在刀尖上生存，数年间出现此类变局的商家也不只驷骑一家，我们对此早已见怪不怪。”

诱因之一：“仓单质押”引发还贷危机

成立于1993年10月的北京驷骑在1996年正式与联想签约，从此成为联想家用、商用电脑的特约代理商。直到2007年年中，北京驷骑仍被联想视为核心大分销商中的一员虎将。

据一位不愿透露姓名的业内人士透露，驷骑高新的企业运营资金主要来自四方面——银行贷款、私人拆借、上游厂商（联想）提供的信用金和公司股东的自有资金。其中前三者占到了企业整体资金的80%。很显然，如果占企业运营资金主体的外贷资金同时到期，这对公司资金的正常运转绝对是致命打击。不过，作为一家典型的中关村企业，拥有不平稳资金结构的驷骑高新只是中关村乃至全国IT经销商的缩影。从经济学的角度来看，做企业肯定需要有负债出现的，关键在于如何平衡企业负债和盈利的关系，以及如何将现金流这枚硬币从一只碗中巧妙地转到另一只碗中。

然而，此次驷骑高新的资金流平衡偏偏被一个小事件打破。据传，驷骑高新与我国西部地区某教育行业客户之前签下的一项高达2000万元行业大单遭遇客户回款延期支付，这一突然变故使得驷骑高新资金链瞬间断裂。

由于驷骑高层和财务人员对借贷还款日有一定的重叠性缺乏足够的警觉，这使得驷骑高新对资金回笼风险缺乏足够的应对机制，在回款受阻之后，联想信用金的还贷也恰好到期，这使驷骑高新的资金链受到了致命重创。

对于驷骑资金链断裂这件事，同在中关村经营的多家同行也感到颇为无奈。与驷骑高新同做联想分销业务的锐力创新董事长周铭向记者表示，中关村的代理商大多缺少流动资金。在某些特殊时刻，一家企业如果能够成功地从银行或个人手中贷到货款就已经是感到谢天谢地了。这时候这家企业的操盘手根本无法顾及还款期是否重叠等问题。因为那些问题“太过长远”。

不过，周铭同时也抛出了他的观点，驷骑高新此次遭遇资金链断裂的根本原因在于对“仓单质押”这样的融资方式处置不周。

说起“仓单质押”，中关村企业对此并不陌生，这是前些年很多商家都习惯采用的一种融资手段，直到现在也仍有商家动用这一手段获得资金支持。通过自筹资金、民间拆借是一条融资之路，通过“仓单质押”，用货物来作为担保取得银行贷款同样是一条融资途径。在周铭看来，仓单质押并不可怕，可怕的是驷骑高新选择了以IT产品来作为抵押物，这才最终埋下了日后企业资金链突然断裂的隐患。

周铭认为，借助“仓单质押”这一手段进行融资，企业应以钢材、陶瓷等短期贬值率不高的产品作为抵押物才更为稳妥，但驷骑高新却是以寄放在第三方物流公司库中的联想电脑产品作为贷款抵押，实为风险极大的套路。“IT产品永远都在贬值，尤其是PC产品，每三个月都会面临普遍跌价的风险。即使你在库房中寄存时价1000万元的IT产品，短短三个月后便将面临巨大的价值缩水，当银行在进行放贷估价的时候往往会再次拦腰砍一半价值，实际获得的贷款额往往不到600万元。当抵押者发现压货过多而开始抛售时，其实出货越多赔钱越多，但是在公司运作惯性的带动下，这时候不出货也同样意味着死掉。“实际上，驷骑高新出现资金紧张问题后的每一轮出货都是在将自己的利润洗掉，但那时候它已经停不下来了。”

在另外一位业内人士看来，驷骑高新的失算之处还在于委托了一家联想旗下的物流公司存放货物，这更使得自己的库存产品价值透明度几乎趋近于零。实际上，驷骑存放于库房中的货物数量和实际市场价格都被上游的信贷方——联想摸得清清楚楚，无法报出对己借贷有利的虚数，对使自己取得足够的信用金贷款非常不利。

因此，这位业内人士给同行们提了个醒儿——做“仓单质押”的“业内惯例”是，尽可能以自己生产的产品作为抵押物，并且寄放在非放贷者控制的第三方物流公司库房中，这样才能保证自己在做抵押物估价时有足够的定价主动权和保持相对的不透明性。这位业内人士甚至认为，如今绝对忌讳以IT产品作为“仓单质押”担保物。

诱因之二：背靠大树难乘凉

因“仓单质押”而导致资金链断裂只是产生变局的最直接原因，也有业内人士认为驷骑高新此次被迫淡出的深层原因在于长期被联想分销业务拖垮。该人士认为，驷骑高新的“出事儿”有其公司资金运营上的原因，但这仅仅是一方面的原因，还有联想渠道体制向其打出的一记“黯然销魂掌”。

据这位业内人士透露，在2001年～2002年期间，驷骑高新的业务尚处于鼎盛时期，尤其是在2001年，驷骑公司接下了朗科U盘的代理业务，由于市场起步很快，驷骑从这一产品线上取得了不菲盈利。不过，这时候驷骑公司仍将联想分销作为自己的主营业务。

由于联想2001年将自己的市场目标定得很高，联想的各路渠道经理自然将自己所担负的销售指标压给了下游渠道，这使得不少联想渠道商为实现年底冲量目标而大伤元气。据说在2002年，驷骑公司从代理朗科U盘业务上取得的盈利基本上都贴给了自己主营的联想分销业务。

2003年～2004年，联想发起了“扬天飓风行动”。为支持上游厂商的市场扩张，同时也是为了争取到联想做出的年底返点承诺，驷骑高新在2004年总共投入了2.8亿元资金，但在年底盘点时，驷骑高新沮丧地发现，自己亏损了200万元。

虽然驷骑高新在实际出货量上实现了排名第二的名次，但由于这一年联想出于把返点奖励名额让给外地渠道的考虑，因此向驷骑提出以其他方式给予驷骑补偿的变通方法，最终，驷骑同意了联想的安排。

然而，驷骑高新最终只得到了联想给予的20多万元补偿，最初的补偿承诺只兑现了10%，公司账面上仍然留下了180万元的亏损窟窿。虽然对于拥有千万注册资金、年流水数亿元的驷骑高新而言，近200万元的窟窿并不大，但这仅是个合作中的小插曲，类似的情况不在少数。

在这位业内资深人士看来，之前晨拓、祥玉、大时空、三星博文、天雄等联想核心渠道商最终纷纷退出联想体系或企业自身陷入停顿的深层原因便是联想不断调整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重负，“联想在以不断加强的直销策略抢渠道利润，正式这记‘黯然销魂掌’让渠道伤筋动骨”，他这样认为。

诱因之三：转型“生不逢时”

虽然这位业内人士的以上断言有些偏激，但一个事实一直摆在众人面前，那就是近年来与联想合作的代理商所取得的利润率往往都并不高。对于这一点，熟谙IT时局的屠建明并非毫不察觉。其实早在多年前，驷骑公司不但已经感觉到这一细节，并且已经开始着手进行一些转型的准备。据知情人透露，驷骑公司多年前曾经在一些非分销业务上有所涉猎，一度选中了商务酒店经营和培训业务作为自己的出击方向。

可惜的是，驷骑在商务酒店经营方面一直有所考虑，但始终没有真正投入资金和人力。而在培训业务方面，驷骑则一度下了决心。在1994年～1997年四年中，驷骑公司曾经成立了一家子公司，从事教育培训业务，并先后在培训公司的注册、资质和人员费用等方面投入了30多万元。同时，驷骑高新开展了与清华大学艺术中心之间进行的培训合作，在合作项目硬件设施方面投入了近50万元，之后又陆续在项目推广、广告宣传方面投入了近40万元。然而，由于培训业务是一个长期项目，短期内无法给公司带来快速收益。1997年，投入巨资的驷骑暂时放弃了这方面的拓展动作。直到2004年驷骑发现培训市场即将火爆希望重整旗鼓的时候，却遇到了公司在财务方面进入困顿时期。

2006年，驷骑高新在经营上变得举步维艰。2007年初，驷骑高新索性做了一次公司迁址，从原来雄踞多年的海淀南路甲2号东润商厦3层迁到新的办公地点。

在政府采购市场，驷骑公司一直安排了几个资深业务员在维持经营，希望借此东山再起，不过在2008年，这一业务也渐渐步入低谷。

据知情人透露，驷骑近年来的业务不景气也引发了内部的管理问题。在市场好的时候，公司高层对员工往往比较厚道，内部人员比较好管理；但是当公司经营遇到巨大压力的时候，驷骑一度出现了不能及时兑现当初的承诺，甚至拖欠员工工资的情况，这一细节让员工的忠诚度大受影响，有部分内部员工开始做自己的私活儿，这也使得驷骑的日常业务受到了很大影响。

2002年，由于预感到PC代理业务前途黯淡，利润趋薄，驷骑公司的创始人之一邓伟云将原来驷骑的系统集成部分立出去，开办了一家以硬件集成和行业客户为主营业务的北京驷骑中天网络工程技术有限公司，与屠建明旗下主打分销业务的驷骑高新脱离开来，独自运作并经营至今。

除了分销业务的低迷，驷骑的店面业务也出现了一定的衰退。屠建明早在1999年便开办了一家北京驷骑平成科技发展有限公司，专门负责联想电脑零售业务。在记者的印象中，联想当初在北京城区开设的40多家零售店面（不包括开设在IT卖场中的店中店）中，驷骑名下的店面便占到7家之多。

不过，由于近年来受国美、苏宁、大中等3C家电卖场的直接冲击，传统IT渠道的PC零售业务出现不断缩水，联想等主流厂商越来越关注与国美、苏宁等3C家电卖场直接进行合作。上游厂商渠道策略的调整使得传统IT经销商的业务受到巨大冲击。驷骑平成之前鼎盛时开设的7家联想门店最后只剩下2家。2007年11月份，屠建明再次关闭旗下两家门店，结束了北京驷骑的零售生涯。至此，北京城区内曾经风光一时的联想1＋1专卖店（社区店）仅剩下了位于东城区交道口处的最后一家门店。

在2007年，屠建明决心进行由分销模式向客户模式的转型，将驷骑业务重心从原来的分销转向自己以往相对薄弱的大客户销售。就此，北京地区联想旗下原本多达十家的核心分销商仅剩下北纬机电和锐力创新两家。

曾有业内人士向记者表示，“渠道商如果没有把握好自己的核心优势和发展节奏，一味跟着上游厂商的步调和方向走，最后必将丧失自我价值。最后，渠道商只能对上游厂商的资源望梅止渴。北京驷骑的衰落就是因为受累于联想自私的策略调整。”

不过，同做联想分销业务的锐力创新董事长周铭并不认同这一观点，他认为凭此便断定驷骑被联想政策拖垮的说法并不确切。“其实我倒是认为，驷骑能撑到今天，实际上是联想帮了它，这是因为驷骑的业务缩水状况早在多年前便有所闪现。如果不是联想这些年来继续放货给驷骑，恐怕驷骑的资金链早断掉了。从这个意义上讲，联想能够继续把货放入驷骑的库房，已经是在给它补血。”

对于联想原来设在北京的8家大分销如今只剩下3家、其余5家都退出了这一事实，周铭的理解是，这些原本规模很大的公司最后出局的原因多是因为盲目冲量，打乱了自己的正常节奏，犯了公司运作的大忌。他以自己经营的公司作为对比，锐力创新多年来一直主做零售，轻易不碰商用市场，只是在近来零售业务稳固之后才开始逐步涉猎商用市场，如今已经活到了第13个年头。而驷骑当初则始终以全线出击的思路运作，无论是在零售市场还是在商用市场都与同行力拼价格战，其他同行也因对方抛货引发的价格战而被拖沉。

“我希望以此变故提醒IT同行，首先，要谨慎采用‘仓单质押’的方式进行融资；其次，同是中关村企业，对贷款周期的风险把控非常重要；第三，市场规划越精细越好，业务拓展最好先从自己强的地方开始着手，量力而为，避免出现蛇吞象的惊险场面。对于驷骑的出事，我觉得很可惜。老屠当初是联想财务出身，而且拿到了管理学硕士，结果最后反倒栽在了财务问题上。”周铭对此颇为感慨。